Aspetti relazionali del Passaggio Generazionale e Manageriale

16 Luglio 2018

Nell’avvicendamento al vertice delle imprese, il leader tende a introdurre nuove regole del gioco per imprimere la propria identità alla gestione. Nelle imprese a proprietà familiare, questo fenomeno può essere un vero e proprio shock, quando il loro successo è basato sull’integrazione tra risorse della famiglia proprietaria e competenze sia dei familiari attivi nella gestione, sia dei collaboratori non familiari.

L’alchimia tra questi fattori, rischia di rompersi per effetto del passaggio generazionale e manageriale

Soprattutto se questa alchimia porta una maggiore coesione tra i membri della famiglia, una maggiore sicurezza e consapevolezza dell’efficacia del proprio operato, nonché ad una condivisione strategica nella conduzione dell’impresa. Fattori che portano, a loro volta, ad una maggiore stabilità aziendale e sono alla base delle superiori performance delle imprese familiari rispetto a quelle non familiari.

La compagine familiare però, può essere anche fonte di conflitti, sia relazionali sia gestionali, che rallentano od ostacolano le decisioni operative. Queste criticità possono diventare deleterie nel passaggio generazionale e manageriale. A volte, infatti, le resistenze più forti al cambiamento vengono proprio dai familiari, che temono di veder ridimensionati ruoli e margini di potere per effetto della nuova configurazione.

L’impatto della nuova leadership nelle PMI a proprietà familiare investe la natura profonda dell’impresa.

La relazione simbiotica tra valori familiari e aziendali che si esprime nella “ricchezza socioemozionale”, coincide con le scelte e le decisioni strategiche, organizzative ed operative prese dalla famiglia. In molti casi tale ricchezza può essere condizionata dalla volontà di preservare una serie di “utilità sociali improduttive”, che possono portare al rischio di incorrere in performance economico finanziarie negative. Le “utilità sociali improduttive”, che influenzano le decisioni strategiche sono raggruppate in quattro dimensioni:

• CONTROLLO DINASTICO – identifica il desiderio di preservare la continuità aziendale da una generazione alla successiva e di tramandare i valori e la cultura della famiglia.
• LEGAMI SOCIALI BENEVOLI – comprendono le relazioni di fiducia con i membri della famiglia e altri esterni. Una sorta di altruismo genitoriale diffuso che privilegia qualcuno e penalizza qualcun’altro.
• STATUS QUO – identifica la volontà di mantenere la reputazione familiare, continuando a beneficiare

del prestigio conquistato con lo sviluppo di forti relazioni informali, da lungo tempo, con gli stakeholder.

• IMPEGNO FAMILIARE – comprende l’influenzamento nella volontà di mantenere un forte senso di appartenenza e di identità con l’impresa, il cui brand coincide spesso con il nome della famiglia.

Alla luce di queste considerazioni si può ben capire perché compiere degli errori, nel passaggio generazionale e manageriale delle PMI, può generare danni irreversibili o, viceversa, gestendolo bene, memorabili successi.

Scritto da: Claudio Frasson